Transformación y digitalización del área de finanzas
Aplicamos las mejores prácticas actuales de gestión financiera y control interno a los procesos de cierre, cobranza, pagos, tesorería y planificación de su empresa, y las sostenemos con digitalización, automatización y agentes de inteligencia artificial.
Solicitar un screening sin costoEl screening, de treinta minutos y sin costo, lo dirige un CFO con más de quince años en el cargo.
Procesos financieros e inteligencia artificial, en la misma mesa
DBNG reúne en un mismo equipo el conocimiento de los procesos del área de finanzas y la tecnología que los digitaliza.
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Procesos financieros: cierre, cobranza, pagos, tesorería, planificación y control de gestión, bajo la dirección de un CFO con más de quince años en el cargo.
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DBNG Digital: la división de datos, analítica e inteligencia artificial, que digitaliza e integra los sistemas de gestión que la empresa ya utiliza, automatiza los procesos e incorpora agentes de IA que trabajan sobre esos sistemas.
La automatización se implementa sobre procesos previamente rediseñados: cada circuito se ordena y se documenta antes de incorporar la tecnología, lo que evita trasladar al sistema las ineficiencias actuales.
Del cierre a la tesorería: 30 fallas de proceso ordenadas por su impacto en caja y margen
Cada enfoque es orientativo: el diagnóstico determina qué es viable implementar en cada empresa, con qué alcance y en qué secuencia, según sus procesos, sus sistemas y sus prioridades.
Seleccione las situaciones que corresponden a su empresa con «Incluir en el screening»: la conversación parte de ellas.
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El cierre mensual demanda más de diez días hábiles porque las conciliaciones, las provisiones y los ajustes se procesan en forma manual después del corte.
- Impacto
- La información de gestión llega con dos a tres semanas de demora, y el equipo contable absorbe horas extra en cada período.
- Enfoque propuesto
- El cierre se gestiona con calendario y responsables, y las conciliaciones, las provisiones y los asientos recurrentes se preparan en forma automática. Un agente de IA señala las partidas inusuales para concentrar la revisión donde está el riesgo, y el equipo contable aprueba cada asiento y el cierre.
- Indicador
- Días hábiles hasta la emisión de la información de gestión.
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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La conciliación bancaria demanda un alto volumen de trabajo manual, movimiento por movimiento, en hojas de cálculo o en el propio ERP.
- Impacto
- Consume una parte relevante de las horas del equipo, las partidas materiales permanecen abiertas durante semanas y la conciliación condiciona la duración del cierre.
- Enfoque propuesto
- La conciliación bancaria pasa a ser un proceso continuo: las partidas coincidentes se concilian por reglas, y un agente de IA propone la imputación del resto a partir de las resoluciones anteriores. El equipo concentra su trabajo en las excepciones y aprueba cada conciliación.
- Indicador
- Porcentaje de partidas conciliadas en forma automática y antigüedad de las partidas abiertas.
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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Las facturas de proveedores llegan por correo, en papel y en PDF, y se registran en forma manual en el sistema.
- Impacto
- El mantenimiento de las cuentas de proveedores insume horas de trabajo manual, con pagos aplicados a comprobantes equivocados, impuestos y retenciones calculados con tasas desactualizadas y diferencias que surgen recién cuando el proveedor reclama.
- Enfoque propuesto
- Las facturas de proveedores ingresan por un único circuito digital, con impuestos y retenciones calculados sobre las tablas de tasas vigentes. Un agente de IA lee cada comprobante y propone su imputación, para mantener al día la cuenta de cada proveedor. El aprobador designado aprueba cada factura antes de su registro.
- Indicador
- Horas de mantenimiento de las cuentas de proveedores, partidas sin aplicar y reclamos de proveedores.
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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Los cobros se aplican en forma manual a partir de estados de cuenta bancarios, pagos electrónicos y certificados de retención, y los cobros sin identificar se acumulan.
- Impacto
- Las cuentas de clientes dejan de reflejar el saldo real de cada uno, se reclaman deudas ya pagadas y las retenciones aplicadas por los clientes no se acreditan a tiempo como crédito fiscal.
- Enfoque propuesto
- La aplicación de los cobros pasa a ser un proceso diario: las reglas proponen la aplicación de cada cobro, y un agente de IA lee los certificados de retención y propone su imputación, para mantener al día el saldo de cada cliente. El equipo aprueba cada lote antes de su registro.
- Indicador
- Porcentaje de cobros aplicados en el día y saldo sin aplicar.
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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La posición de caja se consolida en forma manual, banco por banco, y llega a destiempo para la toma de decisiones de pago y de inversión.
- Impacto
- Las decisiones de pago y de inversión de excedentes se toman con saldos desactualizados, y el tesorero destina horas a preparar el reporte, tiempo que resta al análisis.
- Enfoque propuesto
- La posición de caja de todos los bancos, monedas y empresas se consolida cada mañana en un tablero único. Un agente de IA clasifica los movimientos y señala los desvíos frente a lo previsto, y el tesorero dedica su tiempo a decidir pagos e inversiones con saldos actualizados.
- Indicador
- Hora de disponibilidad de la posición de caja y horas semanales de preparación.
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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El pronóstico de caja depende de múltiples fuentes que se recopilan en forma manual, y parte de los flujos futuros queda fuera de la proyección.
- Impacto
- Las decisiones de pago y de financiamiento se toman sobre una proyección incompleta, y los faltantes de fondos aparecen sin anticipación y se financian en las condiciones disponibles en ese momento.
- Enfoque propuesto
- El pronóstico a trece semanas integra en forma automática todas las fuentes de información, tanto los flujos ya registrados como los proyectados. Un modelo de aprendizaje automático estima la fecha probable de cobro de cada cliente, y tesorería valida los supuestos y decide el financiamiento.
- Indicador
- Error del pronóstico de caja a cuatro semanas.
- Proceso
- Automatización
- Agentes
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El reporte de gestión se elabora en forma manual, copiando datos del ERP a hojas de cálculo y presentaciones, y llega a la dirección semanas después del cierre.
- Impacto
- El equipo dedica días a compilar información, con poco tiempo disponible para el análisis, y los desvíos se corrigen con un mes de demora.
- Enfoque propuesto
- El ciclo de reporte se automatiza de principio a fin: los informes, las presentaciones a la dirección y los tableros se generan al cierre desde un modelo de datos único. Un agente de IA redacta el análisis de las variaciones, y la gerencia financiera aprueba el reporte antes de su distribución.
- Indicador
- Días entre el fin del mes y la entrega del reporte a la dirección.
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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El cierre no integra el balance, el estado de resultados y el estado de flujo de efectivo, y la variación de caja se reconstruye en forma manual.
- Impacto
- Las inconsistencias entre los estados se detectan tarde o no se detectan, y la dirección decide sin una lectura integrada del resultado, la posición patrimonial y la generación de efectivo.
- Enfoque propuesto
- El cierre genera en forma automática los tres estados integrados, conciliados entre sí y con el puente entre resultado y caja. Un agente de IA explica las principales variaciones de la caja (operativas, de inversión y de financiamiento), y la gerencia financiera revisa ese análisis antes de presentarlo a la dirección.
- Indicador
- Días para emitir los tres estados integrados y diferencias de conciliación entre ellos.
- Proceso
- Automatización
- Agentes
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La factura se emite días después de la entrega, en lotes de facturación preparados en forma manual.
- Impacto
- Cada día entre la entrega y la factura es un día adicional de financiamiento al cliente que se suma a los días de cobranza (DSO) y consume capital de trabajo.
- Enfoque propuesto
- La factura se prepara el mismo día de la entrega, y la empresa deja de financiar al cliente durante los días que hoy demora la facturación. Un agente de IA verifica cada factura contra la orden de compra y los requisitos del cliente, y el responsable de facturación aprueba cada lote antes de su emisión.
- Indicador
- Días entre entrega y factura, y días de cobranza (DSO).
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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La cobranza se gestiona con llamadas y correos manuales, sin una secuencia definida ni un registro de los compromisos de pago.
- Impacto
- La cartera vencida crece sin una causa registrada, la entrada de fondos no se puede proyectar y la provisión para cuentas incobrables se ajusta tarde.
- Enfoque propuesto
- La cobranza pasa a seguir una secuencia definida por segmento de cliente, con cada compromiso de pago registrado. Un agente de IA prioriza la cartera y prepara cada contacto, para que el responsable de cobranza dedique su tiempo a las cuentas de mayor riesgo. El responsable revisa y envía cada gestión.
- Indicador
- Cartera vencida a más de 60 y 90 días y porcentaje de promesas de pago cumplidas.
- Proceso
- Automatización
- Agentes
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El límite de crédito no está integrado al circuito de ventas, y los pedidos de clientes en mora se liberan sin control.
- Impacto
- La exposición crediticia crece sin autorización, y la pérdida por incobrables se reconoce cuando ya no se puede evitar.
- Enfoque propuesto
- El límite de crédito queda integrado al circuito de ventas: el sistema bloquea los pedidos de clientes en mora o con exceso de límite, y cada excepción requiere una aprobación registrada. Un modelo de aprendizaje automático propone la actualización periódica de los límites, y la gerencia financiera la aprueba.
- Indicador
- Pedidos liberados con mora o exceso de límite y pérdida por incobrables.
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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El control entre orden de compra, recepción y factura se realiza en forma manual, o no se realiza.
- Impacto
- Se pagan precios distintos de los pactados o cantidades no recibidas, y la pérdida se detecta tarde o no se detecta.
- Enfoque propuesto
- Ninguna factura pasa a pago sin coincidir con su orden de compra y su recepción, dentro de las tolerancias que define la empresa. Un agente de IA reúne la evidencia de cada diferencia y propone la resolución. El responsable designado decide, y los pagos se liberan con el esquema de firmas de la empresa.
- Indicador
- Porcentaje de facturas que superan el control automático y monto recuperado por diferencias.
- Proceso
- Automatización
- Agentes
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Las compras se aprueban por correo o en papel, y la orden de compra se emite cuando el gasto ya está comprometido.
- Impacto
- El control presupuestario opera después del gasto, y no queda un registro auditable de quién autorizó cada erogación.
- Enfoque propuesto
- Cada gasto se aprueba antes de comprometerse, en un circuito digital con niveles de autorización por monto y por centro de costo. Un agente de IA controla cada solicitud contra el presupuesto y las condiciones pactadas, y el aprobador designado decide antes de emitir la orden de compra.
- Indicador
- Porcentaje del gasto con orden de compra previa.
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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La propuesta de pagos se elabora en forma manual cada semana y no responde a una política de tesorería.
- Impacto
- La caja se desembolsa antes de lo necesario, y la empresa financia capital de trabajo de sus proveedores sin contraprestación.
- Enfoque propuesto
- Los pagos responden a una política de tesorería: el sistema prepara la propuesta semanal según vencimientos y caja disponible, y un agente de IA la contrasta con esa política. La caja se desembolsa en la fecha acordada con cada proveedor, y la empresa libera cada propuesta con su esquema de firmas.
- Indicador
- Días de pago a proveedores (DPO) y pagos anticipados sin decisión registrada.
- Proceso
- Automatización
- Agentes
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Una misma persona da de alta al proveedor, registra su factura y libera el pago.
- Impacto
- La empresa queda expuesta a errores y fraudes difíciles de detectar: las organizaciones pierden alrededor del 5 % de sus ingresos anuales por fraude ocupacional (ACFE 2024).
- Enfoque propuesto
- En lo posible, el alta de proveedores, el registro de facturas y el pago quedan a cargo de personas distintas; donde la estructura no lo permite, se aplican controles mitigantes con un agente de IA que señala los conflictos y las operaciones fuera de patrón. El responsable de control interno decide las acciones.
- Indicador
- Conflictos de segregación de funciones abiertos.
- Proceso
- Digitalización
- Agentes
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Las modificaciones de datos bancarios y las órdenes de pago urgentes se aceptan por correo, sin verificación por un canal independiente.
- Impacto
- La empresa queda expuesta a fraudes por suplantación de identidad, cada vez más sofisticados por el uso de inteligencia artificial.
- Enfoque propuesto
- Ningún cambio de datos bancarios ni pago de alto valor se ejecuta sin verificación por un canal independiente y un segundo aprobador. Un agente de IA analiza cada solicitud en busca de señales de suplantación y retiene las operaciones sospechosas hasta la confirmación del responsable.
- Indicador
- Cambios de datos bancarios y pagos urgentes verificados por un segundo canal.
- Proceso
- Automatización
- Agentes
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Los asientos recurrentes y los ajustes de cierre se calculan en hojas de cálculo y se registran en forma manual en el sistema.
- Impacto
- Los mismos errores se repiten en cada cierre, y el conocimiento del proceso queda concentrado en unas pocas personas, con riesgo de continuidad operativa.
- Enfoque propuesto
- La lógica de las hojas de cálculo críticas pasa al sistema y deja de depender de unas pocas personas, y los asientos recurrentes se preparan en forma automática en cada cierre. Un agente de IA señala los asientos que se apartan de los períodos anteriores, y el equipo contable aprueba cada lote antes de su registro.
- Indicador
- Asientos manuales por cierre y hojas de cálculo críticas fuera del sistema.
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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Los errores originados en compras, logística y ventas se detectan y se corrigen en forma manual recién en el cierre contable.
- Impacto
- Finanzas absorbe el retrabajo bajo presión de plazo, y los márgenes informados se reexpresan después de su publicación.
- Enfoque propuesto
- Los errores se corrigen donde se originan, con validaciones y datos maestros obligatorios en el registro de compras, logística y ventas. Un agente de IA clasifica los ajustes de cada cierre por causa raíz y por área, y la gerencia financiera decide qué controles reforzar.
- Indicador
- Cantidad y monto de asientos de ajuste por cierre, por causa raíz.
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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El costo se registra en la fecha de la factura del proveedor, que puede corresponder a un período posterior a la recepción de la mercancía o del servicio, y queda imputado al período equivocado.
- Impacto
- El margen bruto y el resultado mensual fluctúan por diferencias de corte ajenas a la operación, y las decisiones de precio y de gasto se toman sobre cifras distorsionadas.
- Enfoque propuesto
- Cada costo se imputa al período en que se devenga: la mercancía se registra al recibirse, con o sin orden de compra, y los servicios recibidos se provisionan al cierre. Un agente de IA estima los cargos recurrentes sin factura, y el equipo contable aprueba el asiento antes de su registro.
- Indicador
- Monto de costos imputados fuera del período en que se devengaron.
- Proceso
- Automatización
- Agentes
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Las retenciones de impuestos que aplican los clientes y otros agentes de retención se registran en forma manual y no se concilian contra lo que esos agentes informan a la autoridad tributaria nacional y a las autoridades tributarias locales.
- Impacto
- Se pierden créditos fiscales y se paga más impuesto que el que corresponde, o se acreditan retenciones que el agente no informó, y la diferencia queda expuesta ante una auditoría fiscal.
- Enfoque propuesto
- Las retenciones informadas por los agentes de retención se capturan cada mes y se concilian contra la contabilidad y las declaraciones de impuestos, para que ninguna quede sin acreditar. Un agente de IA explica cada diferencia, y el responsable de impuestos aprueba los ajustes.
- Indicador
- Diferencias de conciliación fiscal y retenciones sin acreditar.
- Proceso
- Automatización
- Agentes
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La rentabilidad por cliente, producto y canal se calcula en forma manual una vez al año, con los datos del cierre del ejercicio.
- Impacto
- Precios, descuentos y condiciones comerciales se fijan sin conocer la contribución de cada cliente, y los clientes con margen negativo se mantienen sin revisión.
- Enfoque propuesto
- El margen de contribución por cliente, producto y canal se actualiza al cierre de cada mes, con el costo de servir a cada cliente incluido. Un agente de IA identifica los casos de erosión de margen y propone sus causas, y la dirección decide precios, descuentos y condiciones con esa información.
- Indicador
- Margen de contribución por cliente y producto, disponible al cierre de cada mes.
- Proceso
- Automatización
- Agentes
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El presupuesto se consolida en decenas de hojas de cálculo que circulan por correo, y el proceso se extiende durante meses.
- Impacto
- El equipo dedica buena parte del año a consolidar versiones, los errores de vinculación son frecuentes y el presupuesto aprobado pierde vigencia antes de entrar en ejecución.
- Enfoque propuesto
- El presupuesto se construye en una plataforma única, con un modelo basado en los impulsores del negocio, control de versiones y consolidación automática. Un agente de IA propone la primera versión de cada línea a partir de la serie histórica, y cada responsable la ajusta y la aprueba.
- Indicador
- Semanas del ciclo presupuestario y versiones intercambiadas.
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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El forecast de resultados se actualiza en forma manual con frecuencia anual o semestral, y el desvío frente al plan se reconoce recién en el último trimestre.
- Impacto
- No queda margen para corregir el rumbo, y las decisiones del segundo semestre se toman sobre un forecast desactualizado.
- Enfoque propuesto
- El forecast de resultados pasa a ser un rolling forecast que se actualiza cada mes con un horizonte de doce a dieciocho meses, para detectar el desvío con margen para corregir el rumbo. Un modelo de aprendizaje automático genera la base estadística, y la dirección aprueba la versión final.
- Indicador
- Sesgo y error porcentual del forecast a tres meses.
- Proceso
- Automatización
- Agentes
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El equipo de planificación destina la mayor parte del mes a recopilar y conciliar datos de distintos sistemas.
- Impacto
- El análisis de variaciones y la recomendación a la dirección quedan relegados, y los desvíos se explican cuando ya no queda margen para corregirlos.
- Enfoque propuesto
- El equipo de planificación trabaja sobre datos ya integrados y conciliados en un modelo único. Un agente de IA prepara el borrador del análisis de variaciones por precio, volumen, mezcla y costo, y el equipo lo valida y dedica su tiempo al análisis y a la recomendación.
- Indicador
- Porcentaje del tiempo del equipo destinado al análisis.
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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Cada área calcula sus indicadores en sus propias hojas de cálculo, y circulan versiones distintas de una misma cifra.
- Impacto
- Las reuniones de dirección comienzan por establecer cuál es el dato correcto, y las decisiones se postergan hasta contar con una cifra validada.
- Enfoque propuesto
- Cada indicador tiene una única definición, una fuente y un responsable, y toda la empresa consulta la misma cifra en un tablero común. Un agente de IA responde las consultas sobre los indicadores y explica sus variaciones, y el responsable de cada indicador valida su definición cuando el negocio cambia.
- Indicador
- Indicadores con definición única y responsable asignado.
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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Las facturas se rechazan o quedan observadas por falta de orden de compra, de número de recepción o de destinatario correcto.
- Impacto
- La cartera vencida incluye facturas impagas por defectos administrativos que se detectan recién en la gestión de cobranza.
- Enfoque propuesto
- Ninguna factura se emite sin los requisitos de pago del cliente: la orden de compra, el número de recepción y el destinatario se validan antes de la emisión. Un agente de IA clasifica el motivo de cada factura observada y propone la corrección, que el equipo aprueba.
- Indicador
- Porcentaje de facturas rechazadas u observadas, por causa.
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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La nómina y las contribuciones de seguridad social se concilian en forma manual contra la contabilidad y las declaraciones de seguridad social.
- Impacto
- Las diferencias entre la nómina, los asientos y las declaraciones se detectan tarde, con intereses y contingencias laborales y de seguridad social.
- Enfoque propuesto
- Nómina, contabilidad y declaraciones de seguridad social se concilian cada mes con reglas definidas, para detectar las diferencias antes de que generen intereses o contingencias. Un agente de IA explica las que superan la tolerancia, y el responsable de nómina aprueba el asiento y resuelve cada diferencia.
- Indicador
- Diferencias de conciliación de nómina y contribuciones de seguridad social por mes.
- Proceso
- Automatización
- Agentes
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Las diferencias entre el inventario físico y el sistema de inventarios se detectan recién en el recuento anual, y los faltantes se imputan como costo en el cierre.
- Impacto
- El resultado mensual se informa sobrestimado, porque no incluye faltantes, mermas ni roturas, y el ajuste acumulado del año se concentra en el cierre del ejercicio, cuando ya no se puede explicar.
- Enfoque propuesto
- Los faltantes se imputan al costo del mes en que se detectan: los conteos cíclicos por criticidad se digitalizan y se integran con la contabilidad. Un agente de IA analiza las diferencias recurrentes por almacén y por artículo, y el responsable de inventarios aprueba cada ajuste.
- Indicador
- Diferencias de inventario por conteo y ajustes de costo en el cierre.
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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Los pagos duplicados y los gastos recurrentes sin uso no se detectan porque nadie compara en forma sistemática lo facturado con lo contratado.
- Impacto
- Se desembolsan fondos sin contraprestación, y se mantienen servicios que ya no se utilizan.
- Enfoque propuesto
- Cada pago se controla contra duplicidades por proveedor, monto y comprobante, y un agente de IA compara cada factura recurrente con su contrato. Las que no coinciden quedan retenidas hasta que decide el responsable, y cada contrato y suscripción tiene un responsable asignado.
- Indicador
- Duplicados detectados antes del pago y gasto recurrente sin responsable asignado.
- Proceso
- Digitalización
- Automatización
- Agentes
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Las cuentas bancarias, sus firmantes y sus accesos no se revisan en forma periódica, y existen cuentas con escaso movimiento sin control.
- Impacto
- Cada acceso vigente de una persona que ya no corresponde constituye una exposición, y los saldos ociosos generan costos bancarios sin contraprestación.
- Enfoque propuesto
- Cada cuenta bancaria, cada firmante y cada acceso tienen un responsable asignado. Un agente de IA cruza en forma periódica firmantes y accesos con la plantilla de personal activo y alerta ante movimientos en cuentas inactivas, y el responsable de tesorería resuelve cada alerta.
- Indicador
- Cuentas activas, firmantes revisados y saldo ocioso.
- Proceso
- Automatización
- Agentes
No hay situaciones para esa combinación. Pruebe con otro filtro.
En treinta minutos revisamos con usted las situaciones de mayor impacto en su área de finanzas, y las prioridades se resumen en un documento de una página, junto con los indicadores que conviene medir.
Solicitar un screening sin costoLas decisiones siguen siendo de su empresa
Ningún agente ejecuta una operación sin la aprobación de una persona de su equipo. La función de los agentes se limita a preparar el análisis y proponer cada acción; la ejecución de un pago, un asiento contable, una modificación en los datos de clientes o proveedores, un límite de crédito o una comunicación al directorio, a los bancos o a terceros requiere siempre esa aprobación. Las tareas automáticas, como el envío de recordatorios de vencimiento o el bloqueo de pedidos ante mora, operan con reglas que su empresa aprueba por escrito antes de su activación. Si su empresa decide automatizar un pago recurrente, la ejecución queda a cargo de una regla fija aprobada por escrito, con un tope por operación y por día; un agente nunca decide un pago. Cada agente opera con un usuario propio y permisos acotados, no utiliza las credenciales fiscales personales de ninguna persona y cada una de sus acciones queda registrada. El tiempo que libera la automatización se reasigna al análisis y a la toma de decisiones.
Cómo trabajamos
- 01
Screening sin costo
Una conversación de treinta minutos y una primera revisión de datos básicos. El resultado se resume en una página con las situaciones priorizadas y los indicadores que conviene medir.
- 02
Diagnóstico
En la profundidad que elija, Panorama Ejecutivo o Diagnóstico Integral, relevamos el ciclo financiero: procesos, sistemas y datos, capital de trabajo, control de gestión y estructura del área. El diagnóstico queda en su poder, continúe o no con nosotros.
- 03
Diseño e implementación
Rediseñamos los procesos, digitalizamos lo que hoy se registra en papel o en hojas de cálculo, automatizamos las tareas repetitivas e incorporamos agentes de inteligencia artificial con las reglas y aprobaciones que define su empresa.
- 04
Acompañamiento continuo
Después de la implementación sostenemos la revisión periódica de los procesos y la mejora de lo implementado, dentro del alcance acordado, con la dirección financiera externa si su empresa la necesita. Cada mes comparamos cada indicador con la situación de partida.
Empiece por un screening sin costo
En treinta minutos revisamos con usted las situaciones de mayor impacto en su área de finanzas, y las prioridades quedan documentadas en una página, junto con los indicadores que conviene medir.
Recibimos su mensaje. Le responderemos al correo que nos dejó.
No pudimos enviar su mensaje. Por favor, escríbanos a info@dbngadvisory.com.
Revise su nombre, su correo y su mensaje, y vuelva a enviar.